جمله ای از وارن بافت؛ آموختن از تاریخ

وارن بافت می گوید:«آن چه از تاریخ می آموزیم این است که مردم از تاریخ نمی آموزند». زمان و باز هم زمان. مردم فکر می کنند با گذر زمان اوضاع فرق می کند. اما واقعیت بسیار متفاوت است؛ مخصوصا زمانی که نوبت به سرمایه گذاری می رسد.  وقتی احساسات افراد بر آن ها غلبه می کنند، راهی برای توجیه کردن یک تصمیم احمقانه ی سرمایه گذاری با تلقین کردن این که «این بار فرق می کند»، می یابند. در این دام نیفتید.

طریقه رفتار با کارمندان ناکارآمد و چگونگی ایجاد انگیزه در آن‌ها

شاید در چند وقت اخیر متوجه شده باشید، کسب‌وکارتان همانند قبل نیست و عملکرد یک یا دو نفر از کارمندانتان رضایت شما را جلب نمی‌کند. در این مقاله، عملکرد نامناسب، دلایل آن، نحوه شناسایی یک کارمند ناکارآمد و اقدامات لازم برای حل مسالمت‌آمیز آن را بررسی خواهیم کرد.
 
◀️ کارمندانی که عملکرد نامناسب دارند را بیابید

عملکرد نامناسب زمانی اتفاق می‌افتد، که کارمندی وظایف خود را پایین‌تر از حد انتظار انجام می‌دهد. موارد زیر نشان‌دهنده عملکرد نامناسب کارمندان است:

• عدم انجام وظایف در سطح استاندارد بالا
• عدم تبعیت و پیروی از سیاست‌های کاری
• رفتار بدی که بر دیگران در محیط کار تأثیر منفی به جای می‌گذارد.

◀️ چه عواملی عملکرد کارمندان را پایین می‌آورد؟

• فرصت پیشرفت وجود ندارد
• تنوع در شغل ندارد و انجام وظایف روزانه برای آن‌ها ملال‌آور است. 
• کمبود ارتباطات
• استرس کاری
• عدم آشنایی با محیط کار
• مشکلات شخصی
• محیط کاری نامناسب
• نبود چالش‌‌‌های مختلف و ثابت و یکنواخت بودن وظایف کاری
• تشویق نمی‌شود
• اهداف و انتظارات نا‌مشخص
• کمبود منابع لازم

رویکردهای توسعه‌ی مهارت‌های رهبری

در نظرسنجی‌های اخیر، مدیران به لزوم توسعه‎ی مهارت‌های رهبری در تمام سطوح سازمان‌ اشاره می‌کنند. همچنین شرکت‌کنندگان در این نظرسنجی تصدیق می‌کنند که برنامه‌های کنونی رهبری، اثر لازم را بر کسب‌وکار ندارد. این تنگنا پرسش‌هایی را پررنگ می‌کند که افراد تصمیم‌گیرنده به هنگام قرار دادن سازمان‌هایشان در مسیر موفقیت با آن مواجه می‌شوند.اکنون چگونه می‌توانم به موفقیت رهبران سازمانم کمک کنم و درعین‌حال آنها را برای بهره‌گیری از فرصت‌های آینده آماده سازمان؟رهبران سازمانم به چه مهارت‌های جدیدی در 3 تا 5 سال آینده نیاز دارند؟چگونه می‌توانم مطمئن باشم که مهارت‌های رهبری را در سازمانم توسعه می‌دهم؟آیا آموزش به تنهایی برای توسعه کافی است؟

🔹این پرسش‌ها با توجه به تغییراتی که در نیروی کار صورت می‌پذیرد، اهمیت بیشتری به خود می‌گیرد. زمانی که مدیران باتجربه به سازمانی دیگر می‌روند یا بازنشسته می‌شوند، دانش و تجربه‌ای را که طی سال‌ها جمع کرده‌اند با خود می‌برند.

♨️بسیاری از این رهبران به مرور با مسئولیت‌هایشان رشد کرده‌اند، نعمتی که شاید در دسترس جانشینان آن‌ها نباشد. رهبران جدید باید با سرعت بیشتری مهارت را به دست بیاورند و مجموعه‌ای از مهارت‌ها را که بیشتر مورد تقاضا هستند یاد بگیرند که این مساله خود چالشی جدی است.                 

🔹یکی از کلیدهای برنامه‌‍‌ی توسعه‌ی رهبری موفق این است که مطمئن باشیم تلاش‌های انجام شده همسو با اهداف مشخص رهبران در تمام سطوح سازمان‌ها است. نیازهای سرپرستان، مدیران میانی و مدیران ارشد باید به نحوی برآورده شود که نه تنها  پاسخگوی  شکاف‌‌های مهارتی در سطح فردی باشد بلکه هم‌راستا با فرهنگ رهبری کلی در سازمان باشد.

💢بنابراین، برای ساختن مهارت‌های رهبری به صورت کامل و مستمر، تلاش‌هایتان را از چه نقطه‌ای آغاز می‌کنید؟ می‌توانید با این فعالیت‌ها شروع کنید:
۱- روشن کردن نیازهای رهبری سازمان در زمان حال و آینده:تنها روی بهبود نقاط قوت و چیزهایی که قبلاً داشته‌اید متمرکز نشوید. فکر کنید کسب‌وکارتان به کدام سمت می‌رود و رهبران شما برای تحقق موفقیت در آینده به چه مهارت‌هایی نیاز دارند.

٦ نکته برای بازاریابی بهتر

1. عنوان های خود را جذاب انتخاب کنید تا توجه مشتریان را جلب کند.
2. با هر مشتری بسته به شخصیت او، جملات فابل فهمی را انتخاب کنید.
3. در تبلیغات خود شعاری ساده به کار ببرید و اصطلاحات تخصصی استفاده نکنید.
4. برندسازی اصولی را دست کم نگیرید، بدون برندسازی اصولی موفقیت خود را از دست میدهید.
5. خلاقیت را از یاد نبرید. یک ایده جذاب میتواند برند شما را موفق کند.
6. اطلاعات مفید دررابطه با محصول خود به مشتریان ارائه دهید.

کوچینگ، منتورینگ و مشاوره؟!

اصطلاح منتورینگ، ریشه در ادیسه هومر دارد. در ادیسه، شخصیت منتور، به تلماک توصیه و از او حمایت می کند و به او سفارش هایی می کند. تلماک، پسر ادیسیوس آماده می شود تا مسئولیت هایی را در غیاب پدر به عهده بگیرد. منتور همچنین به ادیسیوس توصیه هایی برای یافتن پدرش می کند. تلماک از او برای کمکش سپاسگزاری می کند: "جناب، از لطف شما سپاسگزارم؛ شما همانند پدری هستید که با فرزند خود صحبت می کند و من هیچ کلامی ازآنچه را گفتید، فراموش نخواهم کرد..." 
منتور یا استاد معمولاً از فردی که از او کمک می خواهد مسنتر و باتجربه تر است. استاد دانش و خرد خود را به دانشجو ارائه می دهد.  دانشجو چشم به استاد دارد و به دنبال راهنمایی ها و توصیه های استاد است.  
روابط منتورینگ هم می تواند رسمی و هم غیررسمی باشد. منتور در فضای کسب وکار، رابط های رسمی است که با فردیکه درزمینه کار خود متخصص است برقرار می شود. منتورینگ هم مانند مشاوره دارای مزیت کار با فردی است که مجموعه ای از تجربیات را با خود دارد.
 یک رابطه کوچینگی اما شراکتی است که در آن کوچ همراه و شانه به شانه مُراجع پیش می رود. کوچ از مُراجع در جهت استفاده از خرد و راهنمای درونی اش حمایت می کند.کوچینگ اغلب با مشاوره (Consulting )نیز اشتباه گرفته می شود. اگرچه تمایزهای ظریفی میان این حوزه ها وجود دارد.  
یک مشاور معمولاً در بخش خاصی دارای صالحیت است. مشاوران استخدام می شوند تا توصیه ها و راه حلهایی را ارائه دهند. یک مشاور با مُراجع خود کار می کند تا مشکل خاصی را حل کند یا برای مسئله خاصی پاسخی پیدا کند. زمانی که مشکل حل شد و پاسخ فراهم شود، مشاور عرصه را ترک می کند. مشاور معمو لاً درگیر بخش های خارج از تخصص خود نمی شود.

کوچینگ رویکردی کل نگر دارد. کوچ همراه با مُراجع به بررسی وضعیت می پردازد، نقشه حرکت را ایجاد می کند و در کنار او شانه به شانه می ماند تا مشکل او حل شود. الزامی وجود ندارد که کوچ حتماً در بیزینس مراجعه کننده تخصص داشته باشد. این مُراجع است که تخصص لازم را دارد. کوچ با همکاری مُراجع راه حلی را با استفاده از دانش و پاسخ های او ایجاد می کند. 
درحالی که بیشتر مردم و سازمان ها به دنبال افرادی می گردند که تجربیات یا تخصصی درزمینه کاری آنها داشته باشند،اما روش کوچینگ به گونه ای نیست که به این کار نیازی داشته باشد. بااین حال مشاوران، کسب وکارهای خود را در محدودهای به کار می گیرند که طی زمان دانشی پیرامون آن مسئله مشخص کسب کرده اند. از این افراد انتظار می رود که توصیه دهند و اطلاعات و روایت های مشابهی را از این مسئله در اختیار دیگران قرار دهند. کوچ ها اما پاسخی برای سؤالات ندارند و در این زمینه ادعایی هم نمی کنند. آنها سؤاالاتی دارند که به مُراجع اجازه می دهد تا خودشان پاسخ خود را بیابند و ارزش های خود را کشف کنند.