:.:. صالح خواجه دلویی .:.:

Market & Business Development Consultant

:.:. صالح خواجه دلویی .:.:

Market & Business Development Consultant

:.:. صالح خواجه دلویی .:.:

اگر بتوانید افرادی را استخدام کنید که شور و شوق‌شان با کارشان تقسیم شده باشد، کلا نیازی به نظارت نخواهید داشت.
آنها بهتر از هرکسی خود را مدیریت خواهند کرد...
- Stephen Covey -

بسیاری از سازمان‌ها به سیستم یا عارضه مبهم شکلی (Ambiguous Figure System) (AFS) دچارند. در ساختارهای ناسالم و بیمار، روال معمول برای رسیدگی به موضوعی که خارج از حدود وظایف یک نفر قرار می‌گیرد، ارجاع آن به یک کارشناس مربوط یا سپردن آن به یک مافوق است. در شرایطی که غالبا نظرات کارشناسی یا نظرات افراد مافوق ضرورت دارد، هر فردی موضوع را به فرد مافوق خود ارجاع می‌دهد. 

نتیجه آنکه اخذ تصمیم راجع به موارد متعدد از بالاترین مسئول تصمیم گیری در سازمان خواسته می‌شود و دیری نمی‌گذرد که آشکار خواهد شد و بسیاری از تصمیم‌ها را می‌توان با مراجعه به بالاترین مقام مسئول در سازمان به دست آورد. به این ترتیب، یک سیستم مبهم شکلی به وجود می‌آید که دو وجه دارد؛ یک وجه آن نظام رسمی سلسله مراتب اداری و وجه دیگر آن یک نظام غیررسمی است که در ساختار مدیریت موجود شامل یک رابطه صرفا دوجانبه است. 

این رابطه دوجانبه بین شخصی که در راس سازمان قرار دارد و جمع بسیاری از افراد که در رده های مختلف زیر نظر او قرار دارند، شکل می‌گیرد. فردی که در راس سازمان قرار دارد زیر بار حجم زیاد کار قرار می‌گیرد و در همین حال به بسیاری از مدیران و کارکنان به دلیل آنکه به بازی گرفته نمی‌شوند، احساس ناکامی و بیهودگی دست می‌دهد.

✳️پدیده مبهم شکلی در سازمان‌ها و سیستم‌های مکانیکی بیشتر نمایانگر می‌شود و یک سیستم مدیریت مکانیکی، مناسب شرایطی است که باثبات و پایدار باشد. ساختارهای مکانیکی با ویژگی‌هایی نظیر پیچیدگی و رسمیت زیاد و تمرکزگرایی شناخته می‌شوند. چنین ساختارهایی با وظایف یکنواخت مناسبت داشته و بر رفتارهای برنامه‌ریزی شده متکی بوده و در واکنش به رویدادهای پیش‌بینی نشده نسبتا کند عمل می‌کنند. ساختار نوع مکانیکی با شرایطی نسبتا ثابت و ایستا تطبیق می‌پذیرد و وظایف و مسائل مدیریتی بر مبنای تخصص‌های مورد نیاز برای حل کردن یا انجام دادن آنها تقسیم می‌شوند. 

✳️هر یک یا هر گروه از این مسائل در قلمرو خاصی قرار می‌گیرند و حل کردن هر مساله و یا انجام دادن هر کار با توجه به شرح وظایف و حیطه فعالیت هر فرد به او ارجاع می‌شود. سلسله مراتب نظارت در این نوع سازمان‌ها معین است و مسئولیت اطلاعات کلی و ایجاد هماهنگی صرفا در راس آن سازمان‌ها متمرکز می‌شود. همچنین بر ارتباط و تعامل عمودی و نیز توجه به روسا و تبعیت از آنان به شدت تاکید می‌شود. 

💡قبل از اینکه زمان و منابع خود را برای طراحی استراتژی دیجیتال مارکتینگ بکنید، مهم است که از اصول و مولفه های دیجیتال مارکتینگ بر اساس پلتفرم های مختلف آگاه شوید.

یک استراتژی موثر دیجیتال مارکتینگ شامل موارد زیر است: 

* طراحی وبسایت
* بهینه سازی موتور های جستجو (SEO)
* مدیریت و کنترل موتور های جستجو (SEM)
* تبلیغات در شبکه های اجتماعی (SMA)
* مدیریت شبکه های اجتماعی  (SMM)
* تبلیغات کلیکی (PPC)
* ایمیل مارکتینگ
* بازاریابی محتوایی

 
✅ طراحی وبسایت :‌
وبسایت در حقیقت ویترین کارو کسب شماست. به همین دلیل است که بر نحوه طراحی وبسایت بسیار تاکید می شود. وبسایت معرف شما و شخصیت برندتان است.

همان گونه که عضلات ما بعد از کار کردن زیاد خسته می شوند، مغز نیز بعد از تصمیم گیری های متعدد در طول روز، دچار خستگی می شود که به آن، "خستگی تصمیم" (Decision fatigue) می گویند.

ما مدام در حال تصمیم گیری هستیم و با هر تصمیمی، یک قدم به "خستگی تصمیم" نزدیک می شویم. هر چند همه تصمیم ها بزرگ و حیاتی نیستند ولی هر کدام شان، به سهم خود بخشی از انرژی مغزمان را می گیرند: از انتخاب بین دو نوع خمیردندان برای مسواک صبحگاهی و تصمیم گیری درباره این که امروز چه بپوشم و انتخاب درجه حرارت بخاری یا کولر ماشین و انتخاب موسیقی برای شنیدن و برداشتن یک نوع پینر از قفسه پنیرهای سوپرمارکت تا تصمیم گیری درباره نحوه برخورد با خطای فرزند و انتخاب بین چند گزینه برای سرمایه گذاری و مهاجرت و ... همه و همه  تصمیم گیری هستند.

نکته جالب توجه این که ما بعضی تصمیم گیری ها را عرفاً تصمیم گیری نمی دانیم. مثلاً برای بالا رفتن از یک برج که دارای 3 آسانسور است، وقتی دکمه یکی از آنها را می فشاریم، در واقع، تصمیم گرفته ایم، هر چند که آن را در زمره تصمیمات روزانه نیاوریم.

افرادی که کار و زندگی شان به گونه ای است که باید مدام تصمیم بگیرند، بیش از بقیه در معرض خستگی تصمیم قرار دارند. در یک تحقیق در آمریکا، تعدادی قاضی که باید درباره عفو زندانیان تصمیم گیری می کردند، مورد بررسی قرار گرفتند. مشخص شد که آنها در ابتدای روز، پرونده ها را بهتر بررسی می کنند و افراد بیشتری را مشمول عفو می دانند ولی هر چه به پایان روز نزدیک می شوند، 
افراد کمتری را عفو می کنند. پرونده ها کما بیش یکسان بودند و قضات نیز ثابت. آنچه در ساعات پایانی روز تغییر کرده بود، پدیدار شدن حالت "خستگی تصمیم" بود که هنگام صبح وجود نداشت.

چه کنیم؟

1 -وقتی از "مارک زاکر برگ" بنیانگذار و مدیر "فیس بوک" پرسیدند چرا همیشه یک نوع تی شرت می پوشی پاسخ داد: نمی خواهم هر روز صبح درگیر تصمیم گیری درباره این که کدام لباس را بپوشم.

او با این کار در واقع، یکی از تصمیمات صبحگاهی اش را حذف و انرژی آن را برای تصمیم گیری های مهم تر کاری، ذخیره می کند.
خانم "آنگلا مرکل" صدر اعظم آلمان هم از این روش استفاده می کند و اکثراً یک نوع لباس می پوشد. استیو جابز نیز همین گونه بود.

برای این که خستگی تصمیم دیرتر رخ بدهد، تا حد امکان خود را در معرض تصمیم گیری های کم اهمیت قرار ندهیم. راهش این است که درباره برخی چیزها، یک تصمیم ثابت بگیریم. به عنوان مثال، به جای این که هر روز تصمیم بگیریم امروز چه غذایی درست کنیم، یک برنامه هفتگی یا ماهانه تدوین کنیم و از قید تصمیمات روزمره خلاص شویم و انرژی مغزمان را ذخیره کنیم.

یا یک مدیر می تواند جلسات خود را فقط در روزهای چهارشنبه برگزار کند و هر که از او وقت بخواهد، به جای این که فکر کند و درباره زمان جلسه با او تصمیم بگیرد، روز چهارشنبه را با او وعده کند. یا یک پدر روز خاصی را در هفته، برای بیرون بردن بچه ها در نظر بگیرد و ... . ( هر کسی می تواند به فراخور زندگی اش، چند مورد را مشمول یک تصمیم واحد کند و از تصمیم گیری های متعدد راحت شود.)

🔸فرض کنید یکی از اعضای تیم نه تنها در کارش بهتر نمی‌شود، بلکه به‌طور مداوم بدتر شده است. حال سوال اینجاست که آیا زمان اخراج او فرا رسیده است؟ در واقع نمی‌توان به این سوال به‌صورت مطلق پاسخ مثبت یا منفی داد؛ چرا که باید در ابتدا به سه سوال مهم پاسخ داد: 

▪️اول اینکه آیا شما پیش از این راهنمایی‌های لازم را برای بهبود عملکرد به او داده‌اید؟ 
▪️دوم اینکه آیا شما اثر و پیامد ناشی از عملکرد او را روی همکارانش مشخص کرده‌اید؟ 
▪️و سوم اینکه آیا شما عواقب ناشی از اخراج را پیش‌بینی کرده‌اید؟

🔸همچنین باید به این سوالات هم پاسخ بدهید: آیا تاکنون به او نشان داده‌ام که به‌عنوان یک انسان برای من مهم است؟ آیا تاکنون ثابت کرده‌ام که به چالش کشیده شدن او توسط من با هدف کمک به بهتر شدن او صورت گرفته است؟ آیا در قبال عملکرد خوب و مثبت در گذشته، بازخورد شایسته و مناسبی داشته‌ام یا اصلا آن عملکردها و نکات مثبت را ندیده‌ام؟ آیا تاکنون کمک کرده‌ام تا راه‌حل‌های کاربردی برای حل مشکلات پیدا کند؟ آیا همیشه به خاطر اشتباهاتش به او حمله کرده‌ام یا در یافتن راه‌حل‌ها یاری‌اش کرده ام؟

🔸به هرحال، اگر مدیری فاقد تجربه عملی برای اخراج یک کارمند یا کارگر است و می‌خواهد برای اولین بار دست به این کار سخت بزند، بهتر است که قبل از اقدام در این زمینه، با افراد مجرب و مدیران باسابقه مشورت کرده و با در نظر گرفتن تمام جوانب کار وارد این کارزار سخت و ناخوشایند اما ضروری شود.

🔸همکارتان مطلبی را می‌گوید که بلافاصله در شما احساس ناراحتی ایجاد می‌کند. او فکر می‌کند شوخی کرده است، اما حرفی که زده نامناسب بوده و شاید حتی توهین‌آمیز بوده باشد. اگر خود را در چنین موقعیتی دیدید چه اقدامی باید انجام دهید؟ 

🔸بسیار معمول است که در چنین شرایطی خودمان را به پرسش بگیریم؛ اینکه آیا منظور او را درست متوجه شدیم یا این فقط یک شوخی بود؟حتی اگر فکر کنید که باید در این موقعیت چیزی بگویید، شاید متوجه شوید که واقعیت چیز دیگری است. 

🔸در اینجا به ذکر چند توصیه می‌پردازیم تا دفعه بعد اگر با مطلب توهین‌آمیز روبرو شدید از آنها استفاده کنید.

▪️سودی که اعتراض شما برایتان دارد را بسنجید.

اولین قدم این است که تصمیم بگیرید آیا ارزش دارد که آن مطلب را به روی خودتان بیاورید یا نه. اگر اعتراض نکنید این پیام را می‌دهید که اشکال ندارد آن شخص دوباره این کار را انجام دهد. اعتراض شما می‌تواند به همکارتان این فرصت را نیز بدهد که رفتار خود را در جهت بهتر شدن تغییر دهد. این شانسی است که احتمالا مایل به از دست دادن آن نیستید. 

▪️هزینه و فایده چقدر است؟

ویلیامز اضافه می‌کند باید متوجه باشید با چه کسی طرف هستید، عکس‌العمل آنها ممکن است چگونه باشد و اگر چیزی به آنها بگویید هزینه‌های سیاسی آن چقدر است. 
در ضمن باید به نفوذ و قدرت آن شخص روی خودتان فکر کنید و اینکه آیا احتمال دارد به‌خاطر اعتراض شما مورد غضب او واقع شوید.